Совет Директоров ОТП Банка принял решение об изменении состава Правления и назначении трех ТОП-менеджеров банка на должности Заместителей Председателя Правления, членов Правления Банка, сообщается на сайте банка.
Сатыбалдиев Муслим Махмутович
Беломытцев Игорь Юрьевич , заместитель Председателя Правления, член Правления ОТП Банка.
Дремач Кирилл Андреевич , заместитель Председателя Правления, член Правления ОТП Банка.
Ранее их кандидатуры были согласованы Центральным банком Российской Федерации.
Илья Чижевский, Президент ОТП Банка: «Я рад сообщить, что Совет Директоров поддержал предложение по назначению новых членов Правления Банка. Кирилл, Игорь и Муслим уже длительное время работают в Банке, отвечая за ключевые подразделения в организации. Данное назначение является следующим логичным шагом, с одной стороны, формализующим уровень ответственности коллег, а с другой - отдающим должное эффективности и результатам их работы в своих направлениях».
Биографии
Муслим Сатыбалдиев родился в 1981 году в Москве.
2004 г. - окончил Государственный Университете «Высшая Школа Экономики», «Стратегическое и корпоративное управление».
2003 - 2004 гг. - параллельно получал образование в Высшей Школе Бизнеса при Центральной Парижской Школе (ECP) и Европейской Школе Менеджмента (ESCP-EAP).
2005 - 2013 гг. ЗАО «АЛЬФА БАНК», где прошел путь от координатора отдела продаж кредитных продуктов до Директора по развитию и продажам, Вице-президента, отвечая за развитие каналов дистрибуции.
2013 - 2016 гг., АО «ОТП Банк», директор по продажам, заместитель директора дивизиона, отвечал за управление операционными продажами классической сети и альтернативных каналов.
2016 - 2017 гг., АО «ОТП Банк», директор дивизиона «Сеть».
2017 - н. вр., АО «ОТП Банк», заместитель Председателя Правления, член Правления,
В сферу ответственности входят бизнес классической филиальной сети и альтернативных каналов продаж, работа с VIP-сегментом, микро- и малым бизнесом, а также развитие направления интернет-коммерции.
Игорь Беломытцев родился в 1966 году в Горьком.
1989 г. - получил диплом квалификации экономиста по специальности «Внешнеэкономические отношения» Будапештского университета экономических наук имени Карла Маркса.
1993 г. - окончил магистратуру в Стокгольмском университете экономики.
В банковской сфере более 25 лет. Начал банковскую карьеру в 1990 году в венгерском «Mezobank», который позднее был присоединен к крупной финансовой группе в Центральной Европе - Erste Bank Group. Игорь Юрьевич был назначен Директором Дивизиона казначейских операций и отвечал за развитие ALM и управление казначейской деятельностью Еrste Банка в Венгрии, разработку и реализацию бизнес-стратегий в области казначейских операций, инициирование развития новых инвестиционных продуктов и стратегий.
2001 г. - перешел в ПАО «Фольксбанк» (Будапешт) и успешно возглавил Дивизион Казначейства и инвестиционное направление в Банке.
2007 г. - присоединился к команде «ОТП Банка» (Украина) в качестве Заместителя Председателя Правления, ответственного за Казначейские операции и управление активами и пассивами, развитие дочерних компаний. Под руководством Игоря Юрьевича были созданы и успешно развивались: ОТП Факторинг, ОТП Пенсионный Фонд, ОТП Управляющая компания и ОТП Лизинг.
2016 г. - перешел в АО «ОТП Банк» (Россия), где занял должность Советника Президента и отвечал за развитие Корпоративного бизнеса и Казначейских операций.
2017 г. - АО «ОТП Банк», назначен Директором Дивизиона корпоративного бизнеса и казначейских операций. Успешно руководит разработкой стратегий и новых продуктов в бизнес - направлениях этих подразделений.
2017 - н. вр., АО «ОТП Банк», заместитель Председателя Правления, член Правления назначен Заместителем Председателя Правления
Кирилл Дремач родился в 1974 году в Москве.
1996 г. - окончил Московский экономико-статистический институт, «Прикладная математика».
1996 - 2009 гг., ЗАО КБ «Ситибанк», Начальник Информационно-технологического Управления.
2009 - 2011 гг., ООО «Барклайс Банк», Директор Департамента информационных технологий, член правления банка.
2011 - 2012 гг., АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО), Департамент информационных технологий, Директор по информационным технологиям.
2012 - 2016 гг., АО КБ «Ситибанк», Операционно-технологическая дирекция, Руководитель операционных банковских технологий в Центральной и Восточной Европе.
2016 - 2017 гг., АО «ОТП Банк», Директор Дивизиона операционного управления.
2017 - н. вр., АО «ОТП Банк», заместитель Председателя Правления, член Правления. В его сферу ответственности входит развитие подразделения ИТ, операционной, административно-хозяйственной, закупочной деятельности, а также координация работы подразделения по сбору просроченной задолженности.
18.08.2016
Интервью президента ОТП Банка Ильи Чижевского: «Единственный, кто может испортить рынок, - это сами банки»
Илье Чижевскому, меньше года назад возглавившему «ОТП банк», предстоит превратить его из розничного в универсальныйРозничный «ОТП банк», входящий в международную OTP Group, последние несколько лет терял позиции по активам в банковской системе: если на конец 2011 г. он занимал 38-е место, то по итогам II квартала этого года – уже 57-е. По словам президента «ОТП банка» Ильи Чижевского, сейчас группа настроена расти на российском рынке. Терпя в кризис убытки и сокращая портфель, «ОТП банк» решил пойти в сегмент корпоративного бизнеса и стать универсальным банком. Продвигать эту идею пытался один из предшественников Чижевского – Золтан Иллеш, возглавлявший банк в 2012–2013 гг., однако только сейчас группа приняла окончательное решение. Чижевский, ставший за последние четыре года третьим президентом, в интервью «Ведомостям» рассказывает, чему научился банк за время кризиса и почему не ведет бизнес в стиле «сорвиголова».
– Предлагаю пойти от общего к частному: как будете развивать банк? Вы уже почти год работаете...
– Вы сильно мне прибавили (смеется). Я во второй половине октября был назначен. Официально вступил в должность в конце ноября 2015 г. Мы окончательно договорились с акционерами в IV квартале прошлого года о том, что будем развиваться в России как универсальный банк.
– То есть это было только в IV квартале? До этого тоже были такие идеи, как я понимаю?
– Идеи были разные. У нас европейский акционер, и в силу понятных причин события последних двух лет вызывали много вопросов. Соответственно, рассматривались разные сценарии. Но мы договорились, что будем развивать не только розничное направление, но и работу с юридическими лицами и казначейство. И этой стратегии придерживаемся.
– Скажите, а какие еще были варианты?
– Ну в такой ситуации собственник оценивает разные сценарии. От монолайнера до экстремальных вариантов.
– А какой был самый экстремальный?
– Выделение одного направления как единственного для развития. Риск подобной ситуации заключается в том, что вы становитесь абсолютно зависимыми от этого одного направления и в случае любых изменений – рыночных или регуляторных – возникает колоссальный риск для вашей бизнес-модели. В условиях нашего рынка идти таким путем было бы ошибкой.
– И потому вы выбрали модель универсального банка... Скажите, понятие «универсальный» включает в себя крупный бизнес или в основном это малый и средний бизнес?
– У всех свои стандарты, что считать крупным бизнесом. Сейчас у нас есть компании с оборотами, исчисляемыми миллиардами рублей в год, и мы планируем наращивать портфель. В принципе, если вы посмотрите на наши остатки, в частности, по текущим счетам юридических лиц, то увидите, что мы демонстрируем одну из самых высоких динамик по рынку c точки зрения прироста.
– И какая динамика?
– На конец II квартала мы увеличили остатки на счетах корпоративных клиентов более чем на 60% по сравнению с концом 2015 г.. Это к вопросу об универсальной модели: мы получаем многие преимущества, в том числе в части диверсификации фондирования и снижения его стоимости. За счет этого у нас возникает конкурентное преимущество в виде дополнительной маржи. Фондирование исключительно за счет срочных розничных депозитов – не оптимальная с точки зрения стоимости история.
– Можете назвать стоимость фондирования сейчас и ту, к которой вы стремитесь?
– Сейчас – порядка 7%. Если вы в сравнении посмотрите, то увидите, что наша стоимость фондирования ниже, чем у большинства банков, сфокусированных на выдаче POS-кредитов.
– За счет чего?
– Как раз за счет диверсификации источников. Если смотреть на баланс наших пассивов, у нас приличная доля приходится на юридические лица, в частности на остатки по текущим счетам. Это самый дешевый источник фондирования.
– А материнский банк?
– Материнский банк всегда готов подстраховать нас – если нам потребуется дополнительная ликвидность, на случай экстренной волатильности рынка. Но мы фондируемся локально.
– Какой профиль компаний, которые держат у вас счета? Наверное, вы работаете с определенной категорией корпоративных клиентов?
– Нет, здесь широкий диапазон. Мы работаем с малым и средним бизнесом, и это все направления, которые вы можете себе представить с точки зрения отраслей, – от производителей фармацевтики до розничных дистрибуторов. Венгерские компании, безусловно, предпочитают наш банк, равно как и многие компании из Восточной Европы. Но когда мы говорим о крупных юридических лицах, то часто занимаем позицию банка второго ряда, и нас эта позиция вполне устраивает. С учетом нашего масштаба это позволяет нам управлять концентрацией риска на заемщика, несмотря на то что работаем мы только с очень надежными компаниями.
Лицом к компаниям
– Какие у вас цели по корпоративному портфелю?
– Сейчас мы договариваемся с нашей штаб-квартирой о пересмотре локального лимита и в целом находим понимание этой позиции. С точки зрения корпоративного кредитования задача банка – стабилизация и диверсификация портфеля. Помимо этого мы фокусируемся на факторинге и гарантиях. Этот бизнес у нас развивается очень активно. Я не вижу никаких препятствий для того, чтобы с течением времени мы смогли удвоить или утроить наш корпоративный кредитный портфель: на горизонте 2–3 лет прийти к цифре в 20–25 млрд руб. для нас вполне реалистичная история. Нам очень комфортно работать, например, с фармацевтикой, но это не единственное направление. Могу сказать, куда мы точно не пойдем (и тут мы не одни): в девелоперский бизнес.
– Но если судить по вашему розничному портфелю, розничный бизнес все-таки еще долго будет преобладать, я правильно понимаю?
– Конечно! Здесь ничего не меняется. Розничный бизнес преобладает, но у корпоративного есть отличные возможности для роста.
Розница остается в силе
– При этом у вас существенно сокращается розничный портфель. Вы и дальше будете его сокращать? Сколько примерно вы сейчас выдаете в месяц?
– Портфель сокращается не потому, что мы сейчас мало выдаем. Портфель сокращается потому, что мы мало выдавали в 2015 г. В августе группа выдаст розничных кредитов свыше 7 млрд, и это где-то на 30% больше, чем то, что мы выдавали год назад. Уже сейчас портфели потребительского кредитования и кредитов наличными растут, поэтому для нас вопрос роста общего портфеля – это лишь вопрос незначительного времени с учетом сохранения правила доходности.
– О какой доходности идет речь?
– Минимально у нас требования по NPV – 0,25% в наименее рискованных продуктах, где мы абсолютно уверены, что уровень волатильности по риску будет минимален. Ряд продуктов выдаем с неким дополнительным буфером, который закладывается на возможную волатильность на рынке. (NPV, Net Present Value – чистая приведенная стоимость. Расчетная величина, которая применяется для сравнения различных вариантов вложения капитала. – «Ведомости».)
– Сейчас многие утверждают, что в POS-бизнесе, который является основным для вас, маржинальность падает. Как вы будете выживать?
– Знаете, единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки. Поэтому до той поры, пока не будет происходить никакого сумасшествия с точки зрения роста заведомо убыточных сделок, в принципе, маржинальность рынка будет находиться в здравом состоянии. Нужно уметь – прежде всего самому себе – сказать «нет», когда ты видишь красивые цифры объема выдач на бумаге, но умом понимаешь, что плюса с точки зрения доходности для банка не будет. А это очень непростое решение, и далеко не всем оно дается легко. Мы у себя выработали некий алгоритм: когда видим, что сотрудничество никак не может быть прибыльным, мы в это партнерство не вступаем. Нам пришлось отказаться от очень многих крупных партнеров, несмотря на то что мы относимся к ним с огромным уважением. Просто не видим, как можно этот бизнес сделать для себя прибыльным.
Если вы спросите, почему менеджмент многих банков принимает решение идти в такие партнерства, то мое мнение, что это давление некорректных KPI и некие надежды на последующий кросс-сейл, что в условиях текущей волатильности на рынке, на мой взгляд, целая последовательность иллюзий. Можно продемонстрировать на цифрах, что с точки зрения конечной эффективности эта история не работает. Если бы мы сейчас перенеслись на 10 лет назад, когда рост рынка выражался трехзначными числами и многие ошибки первичных выдач прощались безумным ростом, который перекрывал стоимость этих ошибок, то подобная стратегия могла бы быть оправдана. Но не в текущей ситуации. Сейчас мы очень сильно зависим от того, что происходит с экономикой, от того, что происходит в политической среде, и рынок имеет совершенно иную динамику. Если ты не уверен, что каждый кредит экономически оправдан, не выдавай.
Мы не ставим себе целей по доле рынка. У нас, безусловно, есть определенные цели по объемам, но с обязательным условием, что каждая первая выдача продукта должна быть прибыльной. Причем прибыльной с учетом стоимости капитала. И в этом наше фундаментальное отличие от того, что, насколько мы знаем, делают конкуренты. Принимая те или иные решения, мы не поддерживаем оппортунистического подхода с надеждой на то, что ситуация на рынке волшебным образом будет лучше: давайте выдадим сейчас что-то с маленьким минусом или в ноль, а дальше эта история как-то сама по себе образуется, зато объем или доля рынка у нас будут красивые. В принципе, на какой-то дистанции это может для нас выглядеть как шаг назад, потому что ты видишь, что выдаешь меньше конкурентов. Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе это даст нам стратегическое преимущество, так как в случае волатильности рынка мы будем в существенно более выгодной ситуации, чем конкуренты. Наша принципиальная позиция заключается в том, что мы никогда не пойдем в торговые сети, выдачи в которых так или иначе приносят минус. Как говорится, лучше меньше, да лучше.
– А можете привести примеры, когда конкуренты выдают в минус?
– Мы знаем определенные торговые сети, в которых банкам невозможно в плюс выдавать кредиты на тех условиях, на которых они договорились там работать. Ведь проходят тендеры, по их результатам есть возможность увидеть, на каких условиях в итоге заключаются сделки.
Согласно нашим расчетам некоторые банки соглашаются на партнерство при минус 3–4% с точки зрения NPV. Тут два варианта: или плохо посчитали, что встречается на рынке, или рассчитывают на последующий кросс-сейл, но, повторюсь, нет никакого подтверждения, что он в итоге выведет в плюс.
Это то, что со многими игроками уже случилось и стоило больших потерь, но, к моему удивлению, они продолжают это делать. Есть риск, что начинается погоня за объемами и своего рода война компромиссов, и за эту историю, на мой взгляд, ответственность лежит исключительно на менеджменте банков. Что касается нас, мы не ведем бизнес в стиле «сорвиголова».
– POS – ваше основное розничное направление. А как вы себя чувствуете с картами?
– Мы существенно, но абсолютно осознанно сократили наш портфель по кредитным картам в 2015 г. с 42 млрд до 32 млрд руб. При этом заработали на картах в прошлом году почти 1 млрд руб. чистой прибыли против убытка в размере 156 млн, который понесли в 2014 г. Сейчас не время гнаться за объемами, и с точки зрения приоритетов мы сфокусировались на доходности. Отрезали то, что нам однозначно генерировало убыток, и это требовало в том числе определенного снижения портфеля. До конца этого года планируем эмитировать порядка 2 млн карт c принципиально иной доходностью.
– А как привлекаете новых розничных клиентов?
– В целом, конечно, привлекать новых клиентов стало сложнее. Мы пока не дошли до той ситуации на рынке, когда хорошие заемщики вернули себе уверенность в завтрашнем дне и снова стали активно пользоваться кредитами.
Для нас сейчас один из самых [важных] каналов привлечения клиентов – это интернет. Он наиболее адекватно оцениваемый и эффективный.
Чему научился банк
– Сейчас по РСБУ у вас за первые два квартала убыток. Когда вы планируете выйти в прибыль?
– Как правило, то, что мы видим по МСФО, чуть меньше, чем через год, находит отражение в РСБУ. В целом для нас, как для международной группы, основным является наш результат по МСФО.
Если посмотреть на результаты по МСФО, то в I квартале 2015 г. это был убыток в 2,4 млрд руб., а в I квартале 2016 г. мы уже заработали прибыль в размере 686 млн руб. Во II квартале этого года наша прибыль выросла более чем в 2 раза к I кварталу и составила 1,55 млрд руб. Признаться, мы очень довольны такой динамикой.
– Что будете делать с просроченной задолженностью? У вас по РСБУ просрочка 21,9%.
– Знаете, это один из моих любимых вопросов. Все очень сильно зависит от того, что вы делаете с просрочкой. Есть банки, которые ее продают и за счет этого имеют низкий уровень просроченных кредитов, хотя по факту выходы туда очень высокие. Кто-то ни в коем случае не продает и до последнего держит у себя. А если у вас еще и снижается при этом портфель, то в процентном отношении вообще вся эта история растет, хотя новые выдачи могут быть абсолютно великолепны с точки зрения риск-показателей и доходности. Поэтому давайте договоримся о том, что, в принципе, этот показатель в отрыве вообще ни о чем не говорит.
Теперь с точки зрения того, что есть у нас. Если вы посмотрите на нашу отчетность за II квартал, то увидите, что стоимость риска в рублевом выражении сократилась на 60%. Мы себя очень уверенно чувствуем. У нас показатель стоимости риска сейчас рекордно низкий – 7%.
Но повторюсь: мы продолжаем считать, что ситуация на рынке волатильна. Мы наблюдаем положительные сигналы в розничном кредитовании, но пока не видим таких устойчивых сигналов в макроэкономике и поэтому продолжаем проводить очень аккуратную и осторожную политику в сфере рисков.
– Если говорить о винтажном анализе кредитов, то какая просрочка по выдачам этого года?
– Это может быть разным в зависимости от типа продуктов, которые мы выдаем.
– По типам, если можно.
– По кредитам наличными – чуть более 4%. Потребительское кредитование – 3,4%, карты – 6,6%.
– А в 2015 и 2014 гг. какой был уровень?
– На пике доходило до 14–15%. Разумеется, это не закладывалось в бизнес-модель. Думаю, что нельзя винить рынок. Мы здесь должны определенные претензии предъявлять себе, так как не всегда и не все решения с нашей стороны принимались оптимально. Но, как гласит одна китайская поговорка, если ты споткнулся и упал, это еще не значит, что ты идешь не туда. Нам это помогло скорректировать свои действия, и сейчас мы имеем тот результат, который имеем.
В этом году банки могут побить прошлогодний рекорд по продаже просрочки
Есть такой индикатор – FICO Health Index. Индикатор показывает количество розничных кредитных договоров с просроченной задолженностью в 60 дней и выше в штуках к общему количеству кредитных договоров. Так вот ситуация с просроченной задолженностью на уровне пика кризиса 2009 г. была достигнута на рынке уже на начало 2014 г. Дальше она только ухудшалась. Это как раз то, что все мы так или иначе на себе ощутили. Но вот что важно: впервые в начале этого года, а данные здесь идут с запозданием, появилась определенная стабилизация. И сам факт стабилизации – это крайне важный сигнал для рынка. На мой взгляд, ситуация с точки зрения дна в плане стоимости риска на рынке пройдена. К слову, я знаю кредитные организации, где раньше считалась нормальной ситуация с долговой нагрузкой на клиента свыше 100% по отношению к его ежемесячному доходу. Я никогда не мог понять такую логику и надеюсь, что последняя пара лет всех достаточно научила, чтобы подобные ситуации не повторялись.
– Это крупные известные банки?
– В том числе. Был расчет на то, что клиенты бесконечно смогут перекредитовываться в других банках. Знаете, есть такая игра: когда стульев меньше, чем участников игры, все бегают вокруг них под музыку, в какой-то момент музыка умолкает и нужно успеть занять свободный стул. Так вот в определенный момент «стульев» не хватило подавляющему большинству банков, и каждый принял на себя те потери, которые принял. Но больше всего пострадали те, кто к управлению риском относился пренебрежительно.
– Одна из существенных тем – это валютная ипотека. Как вы решили эту проблему? И решили ли?
– В целом у нас небольшой портфель – порядка 3,5 млрд руб., это около 4% от нашего общего портфеля. На 1 июля осталось чуть больше 600 валютных ипотечных договоров, что составляет 34% от общего количества кредитов, которые изначально были в валюте. Сейчас в банке действует семь собственных программ реструктуризации, кроме того, в этом направлении мы сотрудничаем с АИЖК.
– То есть пока не все заемщики реструктурировали свои кредиты?
– Пока нет, хотя такая возможность существует и многие из тех, кому эти программы были предложены, ими воспользовались.
– По льготному курсу конвертировали?
– В том числе. Мы всегда подходили индивидуально к каждому случаю. При этом не всегда мы слышали, на наш взгляд, справедливые требования со стороны заемщиков, но, я думаю, со всеми конструктивными клиентами смогли найти общую позицию и решить их проблемы.
– Реструктурировали по курсу, который ЦБ рекомендовал?
– В каждом случае это был индивидуальный курс.
– Какой у вас был убыток от реструктуризации? Он материален для банка?
– Он не настолько большой, как у других участников рынка, так как в целом валютный ипотечный портфель имеет малую долю в нашем общем портфеле. Мы не ипотечный банк и не планируем развивать собственную ипотеку, а занимаемся только обслуживанием существующего портфеля.
Немного политики
– На вас как-то сказались политические риски?
– Я не вижу, чтобы они на нас сколь бы то ни было существенно сказались, хотя определенные ограничения для операций нашего казначейства мы ввели. Потому что, имея западных акционеров, мы обязаны следовать определенным ограничениям, которые были наложены со стороны Евросоюза. Но существенного влияния на нас это не оказало.
– Ограничения – это работа с санкционными банками?
– Это долгосрочные бумаги эмитентов, подпадающих под санкции.
– Только в этом или есть еще какие-то ограничения?
– Только в этом. Больше никаких ограничений нет.
– В кризис, в непростой политической ситуации материнский банк как-то поменял отношение к российской «дочке»?
– Знаете, в этом плане мы на самом деле имеем очень большое преимущество. Я долго работал в американских компаниях и могу себе представить, как сейчас американские акционеры могут думать о российском бизнесе и вообще об операциях на этом рынке. У нас восточноевропейские акционеры, и в этом плане каких бы то ни было серьезных опасений, ограничений, сложностей мы не испытываем.
Если в целом говорить о тренде, то он сейчас сильно поменялся. Год назад уровень тревожности был гораздо выше. Сейчас на всех внутренних дискуссиях мы обсуждаем, как будем расти, тогда как год назад очень много внимания уделяли тому, как оптимизироваться. Это два принципиально разных формата мышления. Поэтому я рад, что сейчас банк работает по тому сценарию, который я озвучил. Но для того чтобы это продолжалось, нельзя забывать о тех вещах, которые в свое время привели к убыткам. И я продолжаю повторять как мантру: никаких оппортунистических настроений и никаких неоправданных надежд на будущее.
Новый бренд
– У вас еще есть Touch Bank. Почему решили именно на базе его развивать определенные услуги? Зачем у вас вообще новый бренд?
– На уровне венгерской группы ОТП было принято решение развивать онлайн-направление и создать для этого отдельный банк. Как пилотная площадка для запуска была выбрана Россия, потому что это довольно развитый рынок с точки зрения онлайн-банкинга. И, запускаясь здесь, группа получает тот опыт, который точно сделает вас конкурентоспособным на других рынках, где мы представлены. Touch Bank создавался для иного, нежели «ОТП банк», сегмента клиентов, и это оправдывает решение о запуске отдельного бренда.
К слову, мы, пожалуй, единственная международная банковская группа, которая в течение последних двух лет инвестировала такие серьезные средства в Россию: наши совокупные инвестиции составили порядка 30 млн евро. Поэтому это отчасти ответ на вопрос веры в рынок в долгосрочной перспективе и отношения наших акционеров к России.
– Можно профайл клиента Touch Bank?
– Это больше премиальный сегмент (affluent и mass affluent). То есть, когда мы говорим о среднем и выше среднего сегменте, это и по уровню доходов, и по продвинутому подходу к использованию банковских продуктов. А мы с вами немного раньше говорили о клиентах, которые зачастую вообще заходят в кредитование через потребительские кредиты. Это принципиально другой сегмент.
– Если сейчас говорить про сам продукт, как я понимаю, идет привлечение клиентов за счет остатка. Чтобы клиенты хранили средства, потому что там очень высокий процент на остаток. Но как это удается отбивать? Потому что 8 или 9% – это достаточно высокая ставка.
– Прежде всего это на самом деле вопрос удобства самого продукта. Потому что весь функционал доступен в реальном времени в интернет- и мобильном банке, и он дает преимущества и дополнительные удобства по сравнению с обычными банковскими продуктами большинства конкурентов. А что касается ставок, то, если вы сравните их с аналогичными проектами, вы увидите, что они не завышены. Банк не делает упор на привлечение именно за счет самой высокой ставки. Акцент делается на ценность и удобство самого продукта, который предлагается. Кроме того, среди услуг Touch Bank имеется в числе прочего и кредитование – это логичный шаг в рамках данного проекта.
– А там какой будет подход к рискам?
– Требовательный и консервативный в оценке потенциальных заемщиков. У Touch Bank также нет цели агрессивного наращивания кредитования.
– Вы сказали, что Россия – это такой пробный рынок. Куда потом дальше хотите идти?
– Я думаю, что какие-то решения по этому поводу группа будет принимать в следующем году.
Большие планы
– Что еще можно сказать о вашей стратегии после главного решения стать универсальным банком?
– Мы хотим быть самым прибыльным банком в потребительском POS-кредитовании. Не самым большим, а самым прибыльным.
– Это очень амбициозно.
– Почему? Я уверен, что мы уже № 1 с точки зрения доходности в потребительском POS-кредитовании. Мы добились лучшего за всю нашу историю соотношения затрат и доходов – 40%. Все, что сейчас нужно, – это помнить уроки прошлого и не идти на компромиссы с собой. Мы хотим иметь самую эффективную сеть отделений в стране, потому что уже сейчас, например, вся стоимость персонала наших отделений окупается исключительно комиссионным доходом. Эта задача была поставлена нами 1,5 года назад. В отделениях банка предлагаются так называемые stand-alone продукты, которые ротируются в зависимости от меняющегося спроса клиентов. Сейчас нужно решить следующую задачу, более сложную, – полностью окупать отделения за счет комиссионных и процентных доходов, не связанных с кредитованием.
Нам предстоит провести большую работу по модернизации электронных каналов – это как раз то направление, в которое мы инвестируем.
Мы также очень сильно перестраиваем организацию с точки зрения корпоративной культуры и HR-бренда, стремясь сделать его более привлекательным, в том числе для потенциальных сотрудников. Я бы так сказал: мы сейчас скорее не с конкурентами и рынком боремся, а с собой. Нам нужно менять многие устоявшиеся годами и безнадежно устаревшие процессы. Например, в этом году был принципиально пересмотрен подход к оценке персонала и впервые проведена ежегодная оценка, которая предполагает очень четкое определение эффективности работы сотрудника – не только того, что он сделал, но и того, как он этого добился, так как нам не все равно, как мы добиваемся результата. На основании этой оценки мы ранжировали сотрудников и выделили пул наиболее ярко проявивших себя коллег, из числа которых 120 менеджеров примут участие в реализуемой программе развития, куда мы планируем направить существенные инвестиции. Это лишь один из элементов, который мы меняем в области развития человеческих ресурсов банка, что для меня является топ-приоритетом.
– Раньше такого не было?
– Не было. Более того, очень многие вещи делаем впервые в группе ОТП и делимся нашими практиками с коллегами в других странах.
– Еще есть бренд с точки зрения маркетинга. С учетом того, что вам нужно позиционировать себя уже по-другому, как универсальный банк, будет ли в этом что-то меняться?
– Да, такая задача стоит перед командой маркетинга, и, в частности, одна из задач, которая у нас есть, – это повысить узнаваемость нас как банка, работающего с юридическими лицами. Нас очень хорошо знают как лидера рынка потребительского кредитования, работающего с физическими лицами, но далеко не все знают, что мы оказываем полный спектр услуг в работе с юрлицами.
– Планируете развиваться неорганически?
– Мы рассматриваем как органический, так и неорганический рост банка. Сейчас у нас по этому поводу есть вполне понятные аппетиты, и мы открыты к обоим вариантам.
– С точки зрения M&A это будет отдельный банк или портфель?
– Это могут быть разные конструкции. Мы рассматриваем для себя различные варианты. Если у нас будут интересные предложения с точки зрения портфеля, мы к этому открыты, если будут опции комплементарных к нашей бизнес-модели поглощений, то мы к этому также открыты. Сейчас мы находимся в стадии pre-due diligence.
12.05.2017
Интервью президента ОТП Банка Ильи Чижевского: ОТП Банк может купить в РФ кредитную организацию крупнее себя
Российский ОТП Банк, входящий в венгерскую финансовую группу ОТP, активно рассматривает два варианта инвестиций в РФ: поглощение другой кредитной организации, либо покупку кредитного портфеля, рассказал в интервью РИА Новости президент банка Илья Чижевский."Группа рассматривает российский рынок как стратегический. Мы считаем, что инвестиционный потенциал этого рынка не исчерпан. Поэтому мы рассматриваем варианты поглощения банков. В то же время мы для себя не исключаем приобретение портфелей на рынке, потому что сейчас обладаем колоссальным запасом ликвидности и достаточности капитала. Мы открыты для этих двух направлений и очень интенсивно над этим работаем", - заявил Чижевский.
Аппетит венгерских акционеров к российскому рынку, их готовность делать инвестиции в нашей стране, по его словам, весьма существенны.
"Мы не исключаем возможности приобретения банка по размеру превышающего наш. В зависимости от размера сделки финансирование может быть за счет наших средств, если мы говорим о покупке относительно небольших портфелей, за счет комбинированных средств (наши средства плюс средства акционеров), либо за счет только средств акционеров", - уточнил президент банка.
Последние регуляторные изменения, по словам Чижевского, могут создавать для ряда банков давление на достаточность капитала. Более того, некоторые готовящиеся изменения могут оказать на них дополнительное воздействие.
"В этой ситуации, имея тот запас капитала, который у нас есть, мы готовы приобретать портфели у тех кредитных организаций, которые по тем или иным причинам заинтересованы в их продаже. Это могут быть достаточно крупные портфели", - добавил он.
ОТП Банк, по данным РИА Рейтинг, занимал в конце первого квартала 54-е место среди российских кредитных организаций с активами в размере 135,1 миллиарда рублей. Российский бизнес финансовой группы OTP также состоит из состоит из микрофинансовой организации "ОТП Финанс" и проекта Touch Bank.
Российский бизнес венгерской группы OTP (без учета стартапа Touch Bank) продемонстрировал в первом квартале 2017 года рост чистой прибыли в 2,2 раза - до 1,53 миллиарда рублей, рассказал Чижевский.
Чистая прибыль в первом квартале прошлого года составила 686 миллионов рублей. Однако, начиная со второго квартала 2016 года, учитывая высокую волатильность российского рынка, которую сложно предсказать, "дочка" венгерской группы начала добровольно и на системной основе отчислять часть прибыли в риск-буфер, выполняющий роль стабилизационного фонда.
"Мы закрыли первый квартал с результатом 1,81 миллиарда рублей чистой прибыли до создания риск-буфера. Из этой суммы мы порядка 350 миллионов рублей отчислили в дополнительный буфер на возможную волатильность рынка (итоговый эффект на чистую прибыль составил 280 миллионов рублей после налогообложения - ред.)", - пояснил Чижевский.
Банк, по его словам, будет придерживаться политики формирования "подушки безопасности" до конца 2017 года. Затем совместно с акционерами ОТП Банк примет решение о том, насколько целесообразно продолжать отчисления в риск-буфер в 2018 году.
СОЗДАНИЕ УНИВЕРСАЛЬНОГО БАНКА
Специализировавшийся долгое время на потребительском кредитовании ОТП Банк в 2012 году объявил о смене стратегии развития и переходе к модели бизнеса универсального банка. В этом году результаты кредитной организации в сегменте корпоративного кредитования показали значительное движение вперед, несмотря на падение по рынку в целом.
"Рынок корпоративного кредитования сокращался: в 2015 году он составлял 31,7 триллиона рублей, а по итогам 2016 года - 30,3 триллиона рублей. Если посмотреть очень внимательно, за счет чего это происходило, то мы увидим, что произошло падение валютного кредитования на 28%, при этом был рост на 4% рублевого кредитования, ну и некоторый рост факторинга, который занимает незначительную долю", - обратил Чижевский внимание на общий фон.
ОТП Банк в этом контексте за 2016 год смог прирастить активы в корпоративном бизнесе на 38%, если суммировать как балансовые, так и внебалансовые активы. В рублях кредитная организация добилась за прошлый год роста кредитования на 24%. В 2016 году банк также запустил новую линию факторинга. Стартовая база 2015 года была небольшой. Тем не менее, в 2016 году этот бизнес показал рост почти в 14 раз. В сегменте торгового финансирования ОТП Банк за прошлый год смог увеличить портфель с 7 до 12 миллиардов рублей.
"Мы планируем по итогам этого года рост по всем компонентам корпоративного бизнеса как в активах, так и пассивах. Что касается активов, то рост, несмотря на динамику рынка, которую я описал, мы ожидаем как по классическому кредитованию, так и по внебалансовому кредитованию, факторинговым сделкам", - рассказал президент ОТП Банка.
Президент
Илья Петрович Чижевский родился в Ленинграде (Санкт-Петербург) в 1978 году.
В 2000 году получил диплом Санкт-Петербургского Института Точной Механики и Оптики (Технический Университет). Во время учебы в Университете был активным членом международной ассоциации студентов, изучающих экономику и управление (AIESEC). Начал карьеру в Санкт-Петербурге в секторе FMCG - компании Kraft Foods.
В 2003 году перешел на работу в розничное подразделение ЗАО «Ситибанк» в Москве, где развивал альтернативные каналы продаж и кредитные продукты. В 2006 году перешел в GE Capital - работая в России и за рубежом, прошел путь от руководителя московского региона до Директора по продажам и дистрибуции в России, отвечал за развитие каналов дистрибуции и продаж, альтернативное фондирование и привлечение клиентов через интернет. В октябре 2012 года перешел в ООО «Русфинанс Банк» (Societe Generale) на позицию Заместителя Президента банка, где отвечал за продажи, продукты и маркетинг в банке.
В июне 2013 года присоединился к команде ОТП Банка, где с августа 2013 года занимал должность Директора Дивизиона «Сеть».С 9 июня 2014 года был назначен Заместителем Председателя Правления ОТП Банка. В сферу ответственности Ильи Чижевского входил бизнес классической филиальной сети и альтернативных каналов продаж. Кроме того, он отвечал за работу с VIP-сегментом, микро- и малым бизнесом, развитие корпоративного бизнеса Банка, каналы дистанционного привлечения и обслуживания клиентов Банка.
Капустин Сергей Николаевич
Краткая биография
Сергей Николаевич Капустин
Заместитель Председателя Правления, член Правления
Сергей Николаевич Капустин родился в Москве в 1979 году.
В 2001 году закончил Механико-Математический факультет МГУ по специальности «Прикладная математика». Имеет степень кандидата экономических наук.
В банковской сфере более 15 лет. Начинал банковскую карьеру в 2001 году в Банке «Возрождение», где прошел путь от ведущего специалиста до Заместителя начальника Управления розничных операций, отвечая за вопросы розничного бизнеса Банка и управления рисками.
В 2008 году перешел в ОТП Банк, где занял должность Директора Дирекции оценки и методологии рисков. Курировал вопросы, связанные с кредитными рисками по розничному портфелю Банка, методологией кредитования, операционные и рыночные риски.
С 2011 по 2013 год работал в сфере микрофинансов.
С 2013 года является Заместителем Председателя правления, Директором Дивизиона по управлению рисками в ОТП Банке.
Орешкина Юлия Сергеевна
Краткая биография
Юлия Сергеевна Орешкина
Директор дирекции юридического сопровождения, член Правления
Юлия Сергеевна Орешкина родилась в Москве в 1973 году.
В 1997 закончила Московскую государственную юридическую академию по специальности юриспруденция.
Карьеру начала в органах прокуратуры, затем перешла на работу в Юридическое управление Московского главного территориального управления Центрального Банка Российской Федерации. Также Юлия Сергеевна Орешкина в различные годы работала в юридических службах ряда крупных российских банков, в частности таких, как КБ «Петрокоммерц», ОАО «Импэксбанк» и других.
Юлия Сергеевна Орешкина работает в ОТП Банке (до 2008 г. – Инвестсбербанке) с 2007 года, где возглавляет дирекцию юридического сопровождения.
Васильев Александр Васильевич
Заместитель Председателя Правления, член Правления
Краткая биография
Александр Васильевич Васильев
Заместитель Председателя Правления, член Правления
Александр Васильевич Васильев родился в Ахтубинске в 1978 году.
Окончил Московский государственный университет им. М.В.Ломоносова.
Работает в банковской сфере более 10-ти лет.
С 2004 по 2010 год исполнял обязанности заместителя начальника управления розничных операций в ОАО «Банк «Возрождение», где работал над проектами по развитию кредитных продуктов для физических лиц (потребительские кредиты, автокредитование, ипотечное кредитование), а также по внедрению систем автоматизации процессов розничного кредитования, таких как Microsoft Dynamics CRM, Experian Strategy Manager.
В 2010 году г-н Васильев возглавил департамент кредитных рисков ФГ «БКС», где участвовал в запуске направления кредитования физических лиц и в создании единых процессов оценки и управления кредитными рисками. С июня 2011 года присоединился к команде ОТП Банка в должности Директора Дирекции развития продуктов и технологий. С декабря 2013 года исполнял обязанности Директора Дивизиона потребительского кредитования.
Дремач Кирилл Андреевич
Заместитель Председателя Правления, член Правления
Краткая биография
Кирилл Андреевич Дремач
Заместитель Председателя Правления, член Правления
Кирилл Андреевич Дремач родился в Москве в 1974 году.
В 1996 году окончил Московский экономико-статистический институт по специальности "Прикладная математика".
В банковской сфере более 20 лет. Начал банковскую карьеру в 1996 году в ЗАО КБ «Ситибанк», пройдя путь от специалиста до Начальника информационно-технологического Управления, отвечал за развитие информационно-технической базы, автоматизацию бизнес-процессов и финансовое управление в области ИТ.
В 2009 году перешел на работу в ООО «Барклайс Банк» на должность Директора Департамента информационных технологий, в 2010 году был включен в состав Правления банка.
С 2012 по 2016 год работал в АО КБ «Ситибанк» в должности Руководителя операционных банковских технологий в Центральной и Восточной Европе, отвечал за создание, поддержание и развитие высокотехнологичной информационной среды банка, контролировал разработку и применение информационных систем и новых банковских продуктов.
В ноябре 2016 года присоединился к команде АО «ОТП Банк» в должности Директора Дивизиона операционного управления. С 3 ноября 2017 года является Заместителем Председателя Правления, членом Правления АО «ОТП Банк».
Беломытцев Игорь Юрьевич
Заместитель Председателя Правления, член Правления
Краткая биография
Игорь Юрьевич Беломытцев
Заместитель Председателя Правления, член Правления
Игорь Юрьевич Беломытцев родился в Горьком (Нижний Новгород) в 1966 году.
В 1989 году получил диплом квалификации экономиста по специальности «Внешнеэкономические отношения» Будапештского университета экономических наук имени Карла Маркса. В 1993 году Игорь Юрьевич окончил магистратуру в Стокгольмском университете экономики.
В банковской сфере более 25 лет. Начал банковскую карьеру в 1990 году в венгерском «Mezobank», который позднее был присоединен к крупной финансовой группе в Центральной Европе – Erste Bank Group. Игорь Юрьевич был назначен Директором Дивизиона казначейских операций и отвечал за развитие ALM и управление казначейской деятельностью Еrste Банка в Венгрии, разработку и реализацию бизнес-стратегий в области казначейских операций, инициирование развития новых инвестиционных продуктов и стратегий.
В 2001 году перешел в ПАО «Фольксбанк» (Будапешт) и возглавил Дивизион Казначейства и инвестиционное направление в Банке.
В 2007 году присоединился к команде ОТП Банк (Украина) в качестве Заместителя Председателя Правления, ответственного за Казначейские операции и управление активами и пассивами, развитие дочерних компаний. Под руководством Игоря Юрьевича были созданы и успешно развивались: ОТП Факторинг, ОТП Пенсионный Фонд, ОТП Управляющая компания и ОТП Лизинг.
В 2016 году Игорь Юрьевич перешел в ОТП Банк (Россия), где занял должность Советника Президента и отвечал за развитие Корпоративного бизнеса и Казначейских операций. В феврале 2017 года Игорь был назначен Директором Дивизиона корпоративного бизнеса и казначейских операций, Игорь успешно руководит разработкой стратегий и новых продуктов в бизнес - направлениях этих подразделений.
3 ноября 2017 года назначен Заместителем Председателя Правления, членом Правления АО «ОТП Банк».
27 января 2015 года Габор Буриан-Козма присоединился к команде Дивизиона финансов АО «ОТП Банка» в должности Руководителя проектов. Он занимался разработкой планов по подготовке и внедрению финансовых проектов Банка, принимал участие в улучшении бизнес-планирования и разработке эффективной стратегической модели развития Группы ОТП в России.
1 декабря 2015 года Габор был назначен Директором дивизиона финансов и принял на себя курирование финансового блока деятельности ОТП Банка (Россия) и руководство подразделениями, отвечающими за формирование и стратегическое планирование финансовой политики Банка, финансовыми и бухгалтерскими службами, подразделениями, отвечающими за аудиторские проверки.
С 6 июня 2018 года назначен на должность Заместителя Председателя Правления, члена Правления АО «ОТП Банк».
На фоне падения розничного рынка в менеджменте банков-монолайнеров начались кадровые перестановки. Предправления венгерского ОТП Банка Георгий Чесаков с 15 октября покидает свой пост, акционеры пока не нашли ему замену
Фото: Новодережкин Антон/ТАСС
О том, что Чесаков уходит из ОТП Банка, РБК рассказали три источника, близкие к банку, и подтвердила пресс-служба. В письме, которое было разослано сотрудникам банка 22 сентября (есть у РБК), сказано, что Чесаков покидает пост президента ОТП Банка с 15 октября 2015 года. «Это решение было принято по обоюдному согласию сторон, его причиной стали различия в видении дальнейшего развития банка в России. С 16 октября 2015 года временно исполнять обязанности президента будет член правления ОТП Банка Юлия Орешкина», — сказано в письме.
Источник РБК, близкий к банку, говорит, что решение об отставке было неожиданным как для самого Чесакова, так и для коллектива.«Решение было принято спонтанно, сотрудники банка узнали о нем только во вторник, назначен временный руководитель, но акционеры пока не нашли реальную замену Чесакову», — говорит источник, добавляя, что причиной ухода могли стать претензии к нему со стороны западных акционеров. «Им не нравилось, что Георгий не смог влиться в коллектив, создать крепкую команду, также он недостаточно занимался развитием банка в регионах», — отмечает источник.
Другой источник РБК в качестве причины ухода Чесакова называет «недостаточную скорость оптимизации банка и сокращения расходов в условиях кризиса». Банк с 2014 года показывает убытки. Если по итогам 2012 года он заработал прибыль по МСФО в размере 6,95 млрд руб, то в 2013 году она сократилась до 607,4 млн руб, по итогам 2014 года банк получил убыток 2,3 млрд руб, а в первом полугодии 2015 года убыток составил уже 3,4 млрд руб. С начала года кредитный портфель ОТП Банка сократился на 13%, а просрочка выросла на 44% по российской отчетности.
Чесаков сказал РБК, что за последний год в банке сделано очень много для преодоления эффектов кризиса. «Как итог результаты банка последних месяцев существенно лучше прогнозов, сделанных весной. Тем не менее наши взгляды с акционерами на дальнейшее развитие банка разошлись, что привело к принятию обоюдного решения», — добавил он.
Чесаков возглавил ОТП Банк осенью 2013 года, с 2006 по 2011 годы он работал в Тинькофф Банке, в том числе в должности предправления. В послужном списке Чесакова — работа в банке «Русский стандарт», компаниях McKinsey & Company, BP, «Руст». Он учился на мехмате МГУ, который окончил с красным дипломом, после чего получил степень магистра в компьютерных науках в Принстонском университете, а в начале 1990-х получил вечернее образование по бизнесу и экономике в Рус-ско-Американском независимом университете.
До «Русского стандарта» в течение трех лет он работал в Инвестсбербанке, где отвечал за бизнес розничного кредитования. В тот же год, когда Чесаков ушел в Тинькофф Банк, Инвестсбербанк был продан венгерскому OTP Bank.
ОТП Банк занимает 45-е место по размеру активов (171 млрд руб), контролирующим акционером банка является венгерский OTP Bank.
В первом полугодии 2015 года розничные банки принесли пятую часть убытков всей банковской системы по итогам первого полугодия. Общий убыток по системе составил 256 млрд руб., а убыток семи из десяти крупнейших розничных банков — 49 млрд руб. Самый большой убыток среди банков, специализирующихся на кредитовании физических лиц, по итогам первого полугодия 2015 года у ВТБ24 — 12,3 млрд руб. (против прибыли 10,5 млрд руб. за аналогичный период прошлого года). За ним следовал «Хоум Кредит» с убытком 9,5 млрд руб. «Связной» и «Восточный экспресс» потеряли по 6,3 млрд, «Русский стандарт» — 5,6 млрд, «Ренессанс Кредит» — 5,1 млрд, ОТП — 3,4 млрд руб.
Доходы розничных монолайнеров падают по двум основным причинам: во-первых, Банк России ввел потолок ставок потребительских кредитов; во-вторых, сами банки, которые сейчас менее активно и более аккуратно наращивают портфели, конкурируя за более качественного заемщика, вынуждены снижать ставки. При этом банкам приходится больше платить за фондирование, и рост депозитных ставок подрывает бизнес-модель даже игроков с приемлемым уровнем кредитных потерь. Банки активно сокращают отделения, персонал, уменьшают масштабы бизнеса, но это не покрывает роста стоимости фондирования.
